中国品牌的力量

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  作为曾在京城某报担任《中国日化周刊》主任的我来说,回想当年纳爱斯的创始人庄启传应对跨国公司“射雕行动”时沉稳应对、绝地反击等一系列战略决策,至今依旧让人拍手称快,“好个畅快淋漓”!

  2004年初,面对日益繁荣的消费市场,报社决定进行部门改革,开拓新兴消费领域,创办日化周刊,我被任命为这块“试验田”的当家人。刚进入日化行业,就有业内人士告诉我们,不要天天盯着宝洁、联合利华,要关心国内企业,尤其是纳爱斯。当时我不以为然,直到当年年底在央视广告招标会上,目睹了纳爱斯与跨国公司掰手腕儿,才意识到了纳爱斯的强大!于是,我向部门下达了全年稿件策划计划——全力以赴,从各个角度报道纳爱斯与跨国公司的较量。

  其实,较量在2003年就开始了。2003年4月,跨国公司的两款洗衣粉开始轮番降价,价格一度跌到3元以下,直逼纳爱斯的雕牌。当时,跨国公司力推的2.2元洗衣粉的广告已随处可见,从全国各地的超市看,他们的产品外包装也换成类似雕牌的淡蓝色,架位陈列紧挨雕牌,甚至传出了只要有雕牌的地方就要有他们的产品,“射雕”之意显而易见。

  接着,在2004年央视黄金段位招标中,跨国公司将中央电视台作为广告首选投放媒体,就是针对纳爱斯的广告策略,与雕牌正面竞争。销售终端更是成为双方博弈的重中之重。纳爱斯不但加大了对终端费用上的投入,还加大了广告费用的支持,协助开展大型宣传活动等。跨国公司也在销售终端发力,进一步改善渠道,重点进攻中小城市二三级市场。双方在市场上短兵相接,展开一场真正的白刃战。
  
  在这期间,纳爱斯的创始人庄启传可谓棋高一筹。首先,大路朝天各走一边。跨国公司压低价格,纳爱斯则走高端路线,经营宗旨从“只选对的,不买贵的”调整为“只为提升您的生活品质”,并推出天然皂粉,将洗衣粉的合成概念直接拉进了天然时代;其次,纳爱斯扼守三四线经销商体系,并杀入一二线城市商超系统,采取“农村包围城市”策略,让跨国公司顾此失彼;第三,由于洗涤产品对市场的敏感度高且运量大,纳爱斯在全国布局建立生产基地,实行“销地产”策略,这成为纳爱斯最有效、也是最重要的反击手段。庄启传的此番布局,最终赢得了市场,并将纳爱斯推向中国日化行业的头把交椅。
  
  2006年,纳爱斯还从英属公司收购了“100年润发”“西亚斯”等品牌,并在接下来两年拿下央视特约剧场冠名权。自此,纳爱斯的个清产品也走上了快速发展的道路。
  
  斯人远去,但精神永存。如今的纳爱斯已然赢得了国际巨头的尊重,让他们看到了中国品牌的力量。(中国洗涤用品工业杂志社主编 盖东海)

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