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2003 年教会了我们什么？
对于 2003 年的经济形势，国家发改委新闻发言人如是说：“今年我们经济发展所遇到的困难是出乎意料的，但我们取得成绩也是出乎意料的。”纳爱斯把 2003 年定为“管理年”，要求集团整体必须来一个“从打天下到管天下”的根本转变，向管理要效益，以在管理中求发展为主旋律。我们在朝着提升管理求发展中，也没有游离于国家经济形势之外，但同时还遇到了洗涤用品市场发展的诸多问题，均属意料之中，比如讲“射雕”，却又在情理之外。
一、如此“射雕”
2003 年上半年，跨国公司在华发动了一场全国范围的“射雕”大行动，电闪雷鸣，尘土飞扬；下半年又变本加厉，部署“彻底摧毁雕牌行动”，真有硝烟弥漫、乌云压城、踏平雕牌之势，而攻击点在雕牌洗衣粉。
洗衣粉量大面广，是日化行业最大宗的基础产品，是做大日化企业的“兵家必争之地”。注意观察市场的人都会看到这么一种情况，在大量的电视广告支持下，从超市、卖场到农贸市场各个环节，凡是有雕牌的地方一定紧挨着汰渍，价格也从原来每袋 3 元多降为 1 元多。于是乎，有业内人士惊呼，跨国公司也学 5 年前的纳爱斯，也打价格战了，这似乎是“以其人之道还治其人之身”，这下有纳爱斯好受的了。随着时间的推移，经济界人士又理智而冷静地分析，频频发现此价格战非彼价格战，形似而实非，跨国公司只学了纳爱斯的形式，没有那种精神实质内容了。所以他们指出，跨国公司只是应了中国一句成语：“邯郸学步”！
其实，只学了“招数”，没有学“法”。
其一，当年纳爱斯介入洗衣粉市场时，正处在国际公司得意忘形、趾高气扬、长驱直入之时，利用中国人崇洋意识，尽其所能掏中国人钱包，并以为不掏白不掏！国有企业因体制僵化而怨天尤人，不思进取。民营企业尚处在比较弱小、无力抗衡的时期。于是洋品牌离谱的洗衣粉价格主导着市场。但现在，发展起来的国内企业，民族品牌的洗衣粉则占据了 80%-90% 的市场；几轮洗牌后已经做到了成本最低，质量更好。世界上也难有企业所能够企及的了，是这种性价比的洗衣粉主导市场。通过长期使用对比，消费者对现有的国内企业品牌和实力以及产品性价比优势的认可，导致国际品牌的淡出，是此一时，非彼一时。
其二，纳爱斯进入洗衣粉行业，是整合旧的价格成本结构，优质低价取胜，而现时的跨国公司，既没有采用新技术、新原料，降低成本，做不到成本更低，更不能给消费者以实惠，要市场份额却不忘获利，采取的办法是相对原来的汰渍洗衣粉降质降价，可质量的底线是前几年某国际公司降价时曾逾越过的雷池而以失败告终的。跨国公司自视过高，以为可以随意“呼风唤雨，扭转乾坤”呢？或是想继续赚取消费者崇洋的最后一点心理差价？既无新卖点又无通路的管理，仅赤裸裸告诉消费者，我是洋品牌，因为洋，所以你得多付钱，我就能再舀到最后一瓢。
其三，纳爱斯是做 8 年全国肥皂行业老大后，才厚积薄发进入洗衣粉市场的，而跨国公司是在连年四面楚歌中，被迫铤而走险，孤注一掷的，这种气急攻心的做法能胜吗？所以，有关媒体惊呼 : 跨国公司怎么了？怎么连衣服都不脱就扑向大海，只恐下去容易，回来难矣……
日前，听到跨国公司内部对此的一些议论和不同看法，但有一点是统一的：“雕”，仅凭外部力量是不能击倒的。
纳爱斯对此也深感震惊，难道洗衣粉市场就没折了不成？在洗衣粉市场上，国际公司的强项，是市场策划理念、品牌、技术，而国内企业则在加工成本方面占优势。因此，产品市场上也就有高、中、低端的区别。但双方都不会满足于现状，特别是近两年来纳爱斯在全国生产基地建成并陆续投产的同时，取消了所有国际公司贴牌加工任务，并向高端市场发起进攻，更促使了这一天提早地到来。因此，跨国公司的“射雕”是不可避免的，意料之中的事。但出如此下策——“射雕”，却是情理之外的，让人大跌眼镜。是否跨国公司总部要看有漂亮数据的报表，因而不得已病急乱投医，只能“挖却心头肉”来“补眼前疮”？不过人家既然如此做，也有人家难言之隐，我们不作评论。
我们更愿意从积极的方面去看，跨国公司进入中国这么些年，对中国市场的认识有了进步，就跨国公司当前产品的价格定位而言，是更加适应了中国消费者现阶段的消费水平，加上洋品牌居高临下的惯性，使消费者误认为是同质产品低价卖了。于是在短期内他们洗衣粉市场份额有了很大的增长，这给在管理年中正在进行战略调整提升的纳爱斯以巨大的压力。
“射雕”是坏事，但纳爱斯总能引出好的结果来。首先，跨国公司射“雕”，佐证了“雕”牌是中国洗衣粉第一品牌，会反衬其市场地位并更加凸现；其次，仿效纳爱斯的营销模式，尽管这是过时的邯郸学步，面目全非，但也再次证明众说纷纭的纳爱斯营销策略的正确性，纳爱斯是成功的，值得学习借鉴；第三，纳爱斯的“雕”，能值得跨国公司不遗余力地“射”，恰是民族洗涤工业的骄傲，是民族洗涤工业的魅力之所在，民族工业是大有希望的。纳爱斯的策略是变压力为动力，凭借跨国公司刮来的这股风，扶摇直上，坚定地走自己的路，昂首奔向新目标。从长期看，只要我们理智清醒，不卷入无谓之争，我们不但不会丢掉中低端市场，我们还将在高端市场另有所获。毛泽东诗词有云，“一代天骄，成吉思汗”，确实伟大；但又讲他“只识弯弓射大雕”，关键就在“只识”二字，从而引出“数风流人物，还看今朝”，写得何等之好啊！
二、人心天平向谁倾斜
办企业如能做到“三高兴”就不愁不成功。消费者高兴，卖产品的高兴，做产品的高兴，根本是利益分配问题。科学的利益分配必须跟进有效的管理。道理很简单，很基本，但做起来很难。许多企业不能成功皆出于此。这也是我们管理年的重头戏。
纳爱斯、雕牌的产品，挺身而出，及时介入，横刀立马，有力阻击了洋品牌充满杀机的入侵，使中国主妇为搞卫生少付出至少 1/2 的钱而遐迩闻名，让消费者高兴，让国人欣慰。去年 SARS 蔓延的关键时刻，纳爱斯全体员工日夜加班，生产抗菌消毒产品，在原料涨价、市场供不应求的情况下，坚持不提价，并急消费者所急，把原来由铁路发运的产品改为公路直发，并对一些生活困难的重疫区免费赠送产品，做了一个民族企业应做的事，广大消费者当然是交口称赞，企业产品在消费者心目中更深深扎根。
而卖纳爱斯、雕牌产品的则存在另外一种情况，他们长期以来与纳爱斯风雨同舟、共同成长。他们的反映是，看着纳爱斯日新月异快速地发展，我们的生意也随之越做越大，我们对纳爱斯是既羡慕又自豪。但坦诚地讲，我们卖纳爱斯、雕牌产品不赚钱，我们是你们的“义务搬运工”，但又不能不卖，一旦不卖，其他产品就全部带动不起来，我们经营规模也萎缩。这是长期价格战造成的，是市场无序竞争的结果，也是今后纳爱斯市场进一步发展的心腹之患。对此， 2003 年我们提出了销售的市场管理方案，把过去仅仅加强销售的内部管理，延伸到对整个市场的管理，整顿市场秩序，把市场的价格标准线视为企业的生命线，实行扁平化的区域代理分销制。并且，矫枉过正，提出贯彻“三高兴”原则， 2003 年主要是要让卖产品的高兴，得到了所有卖产品客户的热烈响应和拥护。
随着政策调整和市场管理的逐步到位，经销商昔日的怨言已荡然无存。随便到哪里问纳爱斯、雕牌的客户，大家都会兴奋地告诉你，我们今年赚钱了。金秋时分，我到四川考察市场，在成都车水马龙、熙熙攘攘的农贸市场里，我从一位经营某品牌的代理商口中了解到，她每月能销上万箱洗衣粉，她代理的品牌大概只卖出 2000 ～ 3000 件，而雕牌就能卖出 6000 ～ 7000 件。我对她说，你这样做，你代理的厂家会对你有意见的，明年不叫你代理怎么办？她告诉我，雕牌好卖我有什么办法！某品牌厂家最近通知我去开会，我却不去，不是该品牌给不给我代理，是我明年不想替它代理，待年终返利得到手以后再说。他们产品能卖，但就没雕牌好卖，市场也是雕牌管理得好。在四川阿坝州一个比较偏僻的小县城，一位不认识我的做日化生意人向我炫耀，做纳爱斯、雕牌产品事先要交 15 万现金，门槛很高的等等。我意识到，昔日纳爱斯、雕牌产品是“鸡肋”，现在已经是香饽饽了。
想当年，共产党所以能得天下，不就是让民众明白，共产党是为穷苦人打天下的吗？能使广大穷苦人民过上好日子的吗？现今世界上许多东西都是很难统一的，但有一件事，在美国“ 9 · 11 ”事件后，全世界对反恐问题的认识不是达到了高度的统一了吗？所有恐怖分子已成为过街老鼠，人人喊打，无处藏身。那么，在市场经济条件下，一个企业的销售政策和管理，已经让客户赚钱，并将继续赚更多的钱，而且大家又都明白其中道理时，它将意味着什么？毛泽东有句名言：“战争之伟力存在于民众之中”，借此思路是否也可以说，在“通路制胜”、“渠道为王”的今日市场，伟力存在于客户之中，这种人心向背、天平的倾斜将决定着市场的胜负。如果是，这就是我们 2003 年所打下的最好的市场基础。
可以看到，各项指标比上年又都有了增长，做企业者是欣慰的。而且，在过去的一年，在人声鼎沸、价格战此消彼长喧哗的场面中，我们要求大家一下子静下心来，认真学习管理，夯实基础，进行转轨，竟然做到了。列车在保持高速飞驰中安全转轨，这不正说明纳爱斯作为挑战者自有挑战者的功底，作为领跑者自有领跑者的修炼吗？
三、五足鼎立——基础的实力
通过两年多时间的努力，纳爱斯在全国设阵布局的战略指导下，规模浩大的投资，年前已经全部竣工投产。五足鼎立、雄姿英发。七月份，中国洗协全国肥皂会议在丽水召开，云集了全国同行的老总、专家，与会代表参观了纳爱斯的新建项目，概括总结时，从心底迸发出了两个字：“震撼！”纳爱斯在全国的各项施工项目，从建设开始到投产，政府有关职能部门人员和参观视察的人是络绎不绝，专家认为大集团有实力，设计、操作规程规范合理，施工安排有条不紊，给我们开了眼界。这是对我们两年来工作最高的评价，是纳爱斯人历经艰辛所得到的最大褒奖。
在 SARS 肆虐的日子里，我曾去过四平的建设工地。与我一路所见的萧条和冷清相比，那里却是“激情燃烧的岁月”，工地上一派热火朝天，纳爱斯人在科学预防非典的同时，更知道争取时间，努力工作。结果，在原计划中安排最后建成的四平项目却超过了正定项目，提前一个月竣工投产。大家由衷地称颂为“四平速度”。
这使我联想到，在抗击非典的日子里，全国各地几乎全民皆兵，动用一切物力、人力严防死守的时候，我看到了我国非典最初发生地和重灾区广东省，却是另外一番动人景象。在全国各地都争相戴口罩时，广东却鲜有人戴；他们提出了“四不停”口号，即学生不停课、工人不停工、商业不停业、机关干部不停办公，做到科学防治非典，社会秩序井然，人心稳定。把 SARS 对经济建设的影响减少到最低程度。当我们举国上下战胜非典，表扬先进、歌颂英雄时，是否还需要认真总结以最低成本、最有效的防治办法方面的经验，以弘扬科学和对党对人民真正负责的精神呢？在盘点抗 SARS 的遗产时，如果被国人疏忽或遗忘了，则不能不说是件憾事。纳爱斯人微言轻，不可能对社会有大的影响，但纳爱斯把这种实事求是、科学办事的严谨视为珍宝，并继续应用到日常的每项工作中去，以终生受益。
纳爱斯不是投资公司。我们的设阵布局是产品发展和品牌延伸的需要，在刚刚结束第一轮投资后， 2003 年底我们对四川新津又启动了第二轮投资，今后随着市场发展的需要这种投资还将会继续进行。我们的投资一直都是在当地党委、政府以及社会各界支持和帮助下，得以顺利实施的。此外，我们还把外部的冲击和自身的感悟结为一体，作为一个学习的过程。既然是办企业，就必须立足于长远，不在乎一城一池之得失。我们会把诚实守信和规范操作看得比什么都重，我们会更加注重与当地的文化和意识相沟通，实现统一，用足双赢的资源。这一切，都与抗击非典一样，在于办法的科学可行。
像纳爱斯这样的设阵布局，国际国内都没有，它将使我们的竞争力大大加强。五个生产基地的相互竞争，将不断促进创新和管理，这对根治与生俱来的大企业病非常有效，将使纳爱斯得以更健康地发展，我们的竞争力将更加提高。所以我敢说，同样的产品质量，我们定会做得比别人成本更低；同样的原料，我们将会比别人做得质量更好。这“两个同样”是做传统产品企业的安身立命之宝。
四、只为提升您的生活品质
泡泡漂漂晾起来，洗衣也这么休闲时尚，这就是换代的雕牌天然皂粉。纳爱斯的雕牌洗衣粉 2002 年销售就逾百万吨，是在华国际公司销售总量的 5 倍，超过排在我之后前十位国内洗衣粉厂的产销量的总和。
上得快，下得也快，这种例子在国内已经屡见不鲜。因此，大家都想守住这个来之不易的龙头位置。殊不知这个“守”字一出，往往就是坠落的开始。世界上的事是守不住的，惟有创新。说说容易，做起来却是件非常困难、非常痛苦的事。纳爱斯好不容易培养了全国销量第一并还在成长的合成洗衣粉，又自己出手，用天然皂粉把它打倒。自己打倒自己决非寻常。但只有否定自我，才能超越自我，正如郭沫若在《女神》中所描写的凤凰涅 ，浴火重生，以创造一个崭新的宇宙。
此举我们格外小心，我们认真吸取当年水晶皂推广的经验。首先，产品要符合人们日益增长的提高生活品质的需求，有利于环境保护和可持续发展战略。因此，我们用天然替代合成。
其次，产品要以优质作保证，天然皂粉与合成洗衣粉相比，具有去污强、易漂清，省水省力，更适合洗贴身衣物，洗后织物柔软蓬松等诸多优点。再次，是要保住品牌，防止一窝蜂、鱼目混珠。同时，既然是换代产品，就要考虑与消费水平相适应，正确定价，并给卖产品的留出空间。所以，我们还是用雕牌这只物美价廉享有盛誉的品牌，并坚持以全面优质和廉价的原则为用户服务。雕牌天然皂粉推向市场立即成为一个亮点，销售步步攀升，所有用过的人都表示再也不用其他洗衣粉了，确实令人鼓舞。我们前段时间，又将其推向港澳市场试水，反映也很好，现在开始发第二批货了。纳爱斯曾在历史上对肥皂改质改性，把蜡黄的臭肥皂改为蓝色的超能皂而风靡全国，这次对洗衣粉的升级换代，雕牌天然皂粉技术含量更高，已被浙江、湖南两省科技厅评为省级科技新产品，不但对国内洗衣粉市场，而且对国际市场都将有着重大影响。也将为纳爱斯创造新的辉煌。
2003 年底，我接受中央电视台著名主持人沈冰采访时，她提了一个问题：国际公司有很强大的研发力量，有很多专业技术、知识产权，纳爱斯如何抗衡？我说就总量来讲，我们确实无法抗衡，但纳爱斯每年都在招收上百名大学生和高级专业技术人才，并投入大量的研发资金，正在飞速发展。国际公司面广量大，大有大的难处，纳爱斯却能够把有限的能力聚焦在一起，做出突破。这叫尺有所短，寸有所长，不能被他人气势汹汹所吓倒。国际公司发展到今日，不也是从无到有、从小到大的吗？洗衣粉的升级换代不也是我们首先突破吗？去年跨国公司的“射雕”行动向洗衣粉的中低端市场挤压，我们的天然皂粉不也是正向其盘踞的高端市场突破吗？而且在市场的竞争中，他们是被动地防守着我们，但做不到，因为他们的成本下不来；而我们则是主动在升级换代，突破更高层次。其实，我们掌握着主动权。中国人不能妄自菲薄。世界上的东西都是人创造出来的，外国人能做，我们为什么不能做？关键在于努力！
2003 年是管理年，我们紧扣着以财务为中心的管理更加深入，招投标更加规范。审计又给我们各项工作打了个大闭环。分销物流系统投入运行给了管理工作有力的支撑。党、工、团等各项工作也紧紧围绕着管理。《纳爱斯报》给人以正确的导向，使我们各方面工作日臻完善，人员素质不断提高。雕牌洗洁精又被国家质量技术监督总局认定为中国免检产品。企业也被评为先进纳税大户、省国税 AA 级纳税信誉企业、银行信用等级 AAA 企业，保持工商 A 级诚实守信单位称号。纳爱斯早已森严壁垒，更加众志成城。
然而“金无足赤，人无完人”。纳爱斯也一样，尽管 2003 年市场教会了我们很多，但我们依旧发现耀眼成功背后的些许失误，和夺目光辉背后的点点无奈，有很多是我们不经意、疏忽造成的。
“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。”我相信纳爱斯一切都在变，就像 2003 年，我们在厂区重新搞了一次绿化一样，那些小树、小草都处在成长期，只要我们精心地看护它，不断地培育它，科学地修正它，它就会很好地成长。其实做公司也一样，等到这些树长大的那一天，纳爱斯肯定是一家了不起的公司，一棵枝繁叶茂的大树了。
请记住：花为善者开，草为德者绿！以民族精神为基础的企业文化是无法拷贝的，民族工业之花将永远立于不败之地！
2004 年我们怎么办？
2003 年我们收益颇丰，市场教会了我们很多，如市场管理理念已在大家头脑中扎根；让卖产品的赚钱，凝聚了市场人心；五大生产基地竣工投产，完成了设阵布局的战略投资；升级换代的雕牌天然皂粉已成为攻占洗衣粉高端市场标志性产品；协助各省市职能部门整顿市场秩序，为纳爱斯专项打假维权，威慑四方，为我们的市场发展创造了极为有利的条件等等。这一切都是基础性工作，如何使 2003 年打下的基础成为 2004 年的现实并发扬光大，这就是我们 2004 年的工作。把握好，做到位就会赢得钵盆满溢；把握不好，做不到位，甚至剑走偏锋，则会“种下龙种，收获跳蚤”。这里关键在把握，我们会密切注视着每步的动态，并已经明显地加快了节奏，年前已调整了 2004 年的销售政策和人员配置，通过培训研讨的方式进行贯彻，大家普遍反映贴近市场，方向明确，可操作性强，更具活力，士气高昂，信心倍增，已表现出前所未有的崭新局面，为 2004 年开了个好头，起了个好步。这将会有力地鼓舞整个集团转轨变革，进入新的更高层面。
一、 2004 年工作的指导思想
咬紧管理不放松，精益求精再创新，用好资源，培育资源，发展资源，提升品牌。
要不失时机，发现和利用好现有资源，并发扬光大，为下步发展铺垫基础，循环往复，步步提升，生生不息，在变革求新中赢得繁荣。这一切又必须在不断创新的严格的管理中实现。
二、 2004 年的目标
过去，我们一直只提我们的肥皂和洗衣粉是龙头，其实我们的甘油理所当然也是中国的龙头。今年要求争取洗洁精和皂粒也成为全国的龙头。形成五龙戏珠的局面，群龙飞舞，走进纳爱斯的新时期。
三、 2004 年的主要工作
1 、深入推行以财务为中心、审计监督打闭环的管理模式。横到边，竖到底，不留死角，不留活扣，形成一套公开透明、相互制衡、严谨规范、切实可行、易于操作、统揽全局的制度。
2 、把品牌经营放在重中之重的地位。在经营好“雕”牌的同时，要提升 “纳爱斯”品牌，要在引领消费、不断提高人们生活品质中提升品牌内涵。这就要在创意、设计、研发、宣传等工作中，都要尽快沟通市场信息，找到亮点。不仅会用好自己的资源，还要学会用好社会的资源，也就是必须贴近市场，把工作重心移至市场前沿，置身于其中，把握消费者脉搏跳动。
3 、巩固市场价格体系管理，把终端放到更突出的位置。使流通的代理商逐步融入我们的分销物流体系，进而接纳其成为办事处。终端是市场的龙头，举龙头就能舞全身，这是品牌经营的重中之重。
4 、集团的分销物流系统（ NDLS ）在现有基础上，要进一步延伸。供——延伸到所有原材物料的采购；销——延伸到各分公司终端部的大卖场和超市。并随集团发展，根据轻重缓急，适时地步步跟进。
5 、技改要进一步盘点竣工项目，总结经验，挖掘潜力，填平补齐。梳理与完善各项制度，同时跟进办公楼、大学生公寓等配套项目建设。重点要抓好包装配套和提升，并做好下步投资的整体规划打算。
6 、国内巩固、国际提升。在去年所取得的良好开端下，加大进出口贸易，用好国际国内两个市场和两种资源，在条件成熟后的适当时机，要起步项目投资，到国外办厂。
7 、用好五个生产基地相互竞争机制。深化改革，不断创新，攻克技术难题，刷新经济指标，理顺管理体制，公开、公正、公平，让确有管理能力和技术专长者进入重要岗位，发挥才华，淘汰一切不适应者，形成万马奔腾、奋勇向前的格局，促进企业更快发展。
2004 年我国经济仍将高速发展，所不同的是国际贸易的顺差将大大减少，国内的通货膨胀迹象显露，经济发展进入新的历史时期，我们必须对经济发展的方向和当今中国洗涤用品市场有个大体把握，只有对问题的再认识，才能兴利除弊，扬长避短，健康发展。
赢者通吃是个相当长的历史阶段。赢者通吃，是指经过市场的洗牌，资源的整合，最终由几只大品牌主导市场份额，这是市场经济发展的一个规律。但必须看到这是一个系统工程，要在一个相当长的历史阶段内才能实现，特别是在中国。家电行业的竞争就是一个例子，几位家电业的领袖都是血气方刚，大将风度，几年的血腥拼杀有胜出者吗？刚刚有个相对局面，国际公司卷土重来，国内又有奥克斯重新杀入，至今还是胶着状态，不得已又纷纷走向多元化发展，与赢家通吃的初衷不是更加渐行渐远了吗？洗涤用品行业，市场准入的门槛更低，是家庭的快速消费品，来也匆匆，去也匆匆，只有有限的品牌忠诚度。在通货紧缩的时候，都是你方唱罢我登场；在进入新的发展期，谁能保证不是野火烧不尽，春风吹又生呢？因此，任何求胜心切、急功近利的做法都是错误的，过早的“煮酒论英雄”、“隆中定三国”，不但可笑，而且可悲。市场经济不像幼儿园的阿姨，有那么耐心。定位不准，方向偏离，学费必然是昂贵的。这是我们始终不能忘记，实践上更不能掉以轻心，必须保持清醒的认识。
不打价格战。低价格不是万能的，过度竞争的倾销战，谁也没有好日子过；离谱的高价位，脱离经济发展、人们消费水平的现实，和者必寡，更是万万不可的。因此，我们一直把产品定位在质优价廉上，这个定位无疑是正确的。问题是，在其他产品低价位或降质降价冲击时，我们就显得耐不住性子，而对一些离谱高价位产品，尽管咫尺之间，也奈何不了。这里就有个人员素质和管理水平的问题，产品在市场上的定位与管理水平是对应的，与人员素质是相联系的。要在市场上充分体现我们产品竞争力的优势，首先要对市场有个正确认识，要彻底摆脱低价位的阴影，这才不至于分散我们的精力和财力，然后可集中力量加强有效管理。有效管理就是要有切实解决问题的科学办法。如果说，还有消费者尚不能认可，还未能认识到我们产品的价廉物美，那么就是我们工作没做到位。因此，不打价格战，致力于提高人员素质和有效的管理，这也是当前企业转轨的基础工作，长此以往，所形成的无形资产将可以转化为有形收入。去年我们已在实践中有颇丰收获，今年必须更加不遗余力地去加强。
不断地否定自我，才能超越自我。越是成功的企业，否定自我越难，纳爱斯有了太多的成功，否定自我必任务艰巨。一个好产品经过百般努力成功了，到了关键时刻，是继续把它发扬光大，还是升级换代，做出改变？如果变早了，就有可能放弃了优势的东西；变晚了，就是固步自封，被淘汰出局。一样的道理，好的企业每年都保持一定的增长速度，像我们纳爱斯这样的企业，年增长一两个亿的业务看不上眼，而年增十个亿的业务又觉得算来算去，算不过来，这些都是没有现成答案，靠企业自己去审时度势的。比如讲洗衣粉，世界上成功案例和发展趋势都是推浓缩洗衣粉，国内早期很多企业一上来也都推广浓缩洗衣粉，但没有一家成功。这在理论和实践证明都是对的，但为什么不成功？是因为时机不对和能力不够，太早了，市场尚未成熟，就现在讲也还是太早了。我们去年推雕牌天然皂粉能够成功，是因为适应了人们对生活品质提高的要求，并符合企业已有实力和战略向高端发展的需要，而且从技术上确实完全解决了问题，相比合成洗衣粉，在品质上有着很多不可比拟的优点。但要升级换代，就要否定自我，自己打倒自己，把自己精心培育的、在中国市场起主导地位而让人羡慕不已的洗衣粉打下去，这确实是件比较痛苦和有巨大风险的事。但从今年元旦雕牌天然皂粉市场卖断货，产品供不应求的情况看，如果不是我们自己换代，而是其他企业换代并成功，那么，今年我们的风险就更大了，我们还会拥有现在的优势和竞争力吗？失败往往只是在成功道路上以原有的步伐多迈了一步。
成功了，就会有部分人只想跟你分享成功的成果，而不再思进取或者能力水平跟不上来，因此，我们必须设置一个退出机制，从而让愿意向前的人和加入进来的新人继续前进。成功了，强大的习惯思维，使过去成功的经验成为今日的包袱，我们就要建立一个创新机制，以创新来解除包袱，而这一切都要从否定自我做起。企业成长也有时间规律，每一个成长阶段会碰到那个阶段特有的问题，只有走到那个坡才会遇到那个坎。此前只能是“少年不识愁滋味，为赋新词强说愁”。否定和战胜自我是最难的，但只有否定和战胜自我，才能超越，只有不断增强危机感和紧迫感才能从容走过。
经过 2003 年的转折， 2004 年，我们将全面走进品牌经营、加强管理的新时期。品牌经营就是一切工作以品牌为中心，只为品牌，不为一时一事得失。立足于中低端市场，向高端市场发起猛攻。在中低端市场上，我们以优质低价规范市场游戏规则；向高端市场发起猛攻，我们仍然初衷不改，只为提升您的生活品质，仍然要让您少掏钱，更不掏冤枉钱，让质优价廉来谱写高端市场新的游戏规则。加强管理，是全面竞争的基础，如何管理？看香港的跑马。香港人说去跑马，赢了高兴，因为赢了；输了也高兴，因为做了善事。跑马场很难管理，因为容易“造马”，也就是作弊，可是这里的人找出了办法，马场“造马”几乎绝迹，变成了很规矩的地方，把赌博变成了慈善，把贪欲控制在规则之下，这就是管理。不断探索，不断创新，善于追求，在进入新时代后定会有新发展。
国强还靠企业强
回顾 2003 年，有一个非常值得注意的特点，伴随着国家体制改革的深入和经济的繁荣发展，整个社会关注焦点正日益集中于政治与经济的结合部，所发生的一些事值得人们深思。
温州人打火机反倾销案胜诉，维权胜利大长国人志气。但温州人私下盘算，今年出口到欧盟的生意算是白做了。胜了尚且如此，试想，如果诉讼一拖再拖，或者来几个回合，做一只打火机仅赚几厘钱的温州企业有多难？再则，谁能保证今后没有诉讼？谁能保证都胜诉？年前，国务院发了文件，帮助打工者讨回工钱。理所当然，深得民心。但讨来讨去，不少部分出自一些地方官员的政绩工程。但衙门不能不开，资金又落实不了，而问题总要解决，最终逃脱不了的，还是企业来买单。相比政绩工程而言，河北孙大午非法集资被判刑，孙大午无所谓政绩，只是为做企业富一方百姓而已，他集资款的利息高于银行正常贷款的 5-6 倍，如果有路可走，他愿意做这个冤大头吗？他的做法也是咨询了有关机构和律师，但那又有什么用呢？最近看到一媒体报道，一个地方市区两级卫生部门为争夺一个市场收费权，竟大打出手。这难道是出自公心、恪尽职守吗？这种用生命、鲜血换来的收费权，会对企业手软吗？年关将至，各种购物券又如决堤的洪水，泛滥成灾；各地职能部门变相收费的恳谈会、联谊会层出不穷，声称都是自愿的，不知有多少企业能够避得开、躲得过？
办企业难啊！越做成本越高，更为致命的是，政出多门，含糊不清，很难有正确的答案，按要求无法操作，不按要求又可能违规，落入陷阱，欲进不得，欲罢不能，真不知要耗费多少心血，有多少辛酸！怪不得一位能力比较强的政府官员下海后，对我的朋友说：在机关里哪怕只有一线生机，也千万别下海。这种好死不如赖活的观念一旦形成，社会还有谁会去创造财富？如果社会不能给创造财富的人创造良好的环境，创造财富的人就会越来越少，这不正在伤害我们自己，伤害我们国家吗？
中国经济近年快速增长，成为世界一枝独秀，进入 WTO 后，国际贸易顺差不但未减反而剧增。所以，国际国内很多著名经济专家都惊异，中国的经济预测不准。为什么？是太偏重了“大象”如世界 500 强之类，而忽略了国内的“蚂蚁雄兵”；是按常规的经济发展观衡量，而不了解长期以来穷怕了的中国人民为改善生存条件、提高生活品质，所爆发创业的拼命精神和信心指数。这些难以预测或测不准的东西，正是中国有别于其他国家的真正优势，是赶超发达国家的动力源泉。我们并不怕洋人，我们希望要正视现实，尽快兴利除弊，珍惜机遇，珍惜人民的创业积极性，让民族企业尽快强大起来。
前段时间，中央电视台播放电视连续剧《大染坊》，剧中主人公陈寿亭，从一个父母双亡的要饭孤儿成长为名噪一时的印染大亨，给了我们很多的借鉴和启示，特别是其中的经商办企业与国势强弱的关系更深刻。身后有强大的“帝国”支撑的日本商人藤井都告诉陈寿亭，国家太弱而个人太强，这样的人是要吃亏的。而慨叹“人强不如国强”，同时，又深知“国强还靠人强”的道理。于是陈寿亭也不止一次拔剑四顾，恨自己生不逢时，如果生在太平盛世，“我能把我们的印染厂办得像整个青岛那么大！”最后，还是悲壮地将自己被赶到济南后办起来的企业也付之一炬，令人扼腕痛惜。
历史不会重演。但办企业与国力的对应关系是相通的，懂得“人强不如国强”，我们一定要以国家、民族利益为重，倍加热爱祖国。同时，也必须懂得“国强还靠人强”，人强就是企业强，要做强企业，以此强国。一个企业如果把失败都归咎于社会，这个企业是不会进步的，因为社会制度是永远不会完善的，只有靠企业自身努力。鉴于此，我们庆幸看到国家越向前发展，各种问题不断地暴露，正是给整治带来前提，党和政府也正在做出各种努力，而且各种问题也正在悄然地改变中，朝好的方向变化。国家要强盛，人民要富裕，这是不可逆转的历史潮流，人强企业强，企业强了国家强，国家强了人民富，我们所做的一切不正当时吗？
熟悉中国历史的人都知道，凡逢兴旺盛世，这种社会稳定、遇难成祥、经济蓬勃发展的特点就会表现出来。时逢农历 2003 年末，我们所要做的就是祈祷国家能够更快发展，更加繁荣，这是中国人民之福，也是中国企业之福。而国家之富强，企业之兴旺，又有赖于社会安定、人民团结、众志成城。
文原题为《众志成城》， 2004 年 1 月 15 日 。
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纳爱斯正定有限公司厂区一角。
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