两份电传均悉。看来你是先入为主，对纳爱斯疑点颇多，受负面影响很深，也许你对纳爱斯太不了解，故而多疑多虑。现就你提出的问题逐一回答如下：

　　一问：纳爱斯自称 2000 年已经做到洗衣粉行业的龙头，请问：纳爱斯何以确立龙头地位？行业龙头的标志是什么？

　　答：行业龙头地位不能“自称”，也不能人云亦云。中国洗协和肥皂工业委员会在今年 3 月 20 日出版的《肥皂工业信息》中对纳爱斯评价更高，他们说纳爱斯“已由计划经济时期国家定点企业的一百多名上升到中国肥皂乃至日用化学产品制造业的龙头企业。”这是业内对我们一种难能可贵的认可。我表示感谢。但对“日用化学产品制造业的龙头企业”之说我还不敢当。

　　“自称”、“评论”是一回事，事实又是一回事，重在依据。主要看产品品质、技术创新、规模优势以及市场占有率、覆盖面、消费者认可度和忠诚度。简言之，就是企业综合的核心竞争力。其最集中的体现，在于企业是否具有提供更大商品价值量的能量上，能给消费者最大实惠是最根本的。就雕牌洗衣粉而言：

　　1 、有强劲的市场走势和左右市场的能力。现在走遍祖国大江南北，如问日化用品经销商什么洗衣粉最好卖，绝大多数说“雕牌”，并用雕牌洗衣粉带动其他品牌洗衣粉销售。所以经销商们最大怨言便是雕牌洗衣粉脱销断档。由于雕牌洗衣粉经常断货脱销，其他洗衣粉仍有一席之地。

　　雕牌洗衣粉以雷霆万钧之势进入千家万户，“只选对的，不买贵的”深入人心，他们在众多洗涤用品品质比较中理性地认定雕牌，并且重复购买使用。消费者的青睐，使雕牌洗衣粉市场不断巩固，日益扩大。如能满足市场需求，留下的市场空白只是一些尚恋于洋品牌的消费者和鞭长莫及的边远地带。而这些地方所占有的市场份额是有限的，且在不断变化。

　　2 、得到业内人士的普遍认可、推崇和加盟。 1999 年 9 月中国最大单塔年产 12 万吨洗衣粉项目在纳爱斯建成投产后，雕牌洗衣粉便供不应求；到 2000 年 8 月份，委外加工便扩展到 7 省 10 厂。这批企业在加工雕牌洗衣粉中，一致感到纳爱斯对产品质量要求的苛刻和管理的严厉，几乎到了难以接受的程度。所幸的是我们的做法逐步得到大家的理解与认同。正因如此，雕牌洗衣粉产品质量在市场上可信度才会越来越高，销量倍增，越发供不应求。所以，到今年 4 月，委外加工便扩展到 18 省（市、自治区） 26 家厂，其中就有德国“汉高”和美国“宝洁”等著名跨国公司在中国的合资企业。这在行业中开了历史先河，在全国亦不多见。 4 月份我们安排的洗衣粉生产销售计划已逾 10 万吨，现还有许多厂正在和我们洽谈加盟。这就是“龙头”的威力。

　　3 、有在行业中的实力地位。纳爱斯已做了七年全国肥皂行业老大， 2000 年实现利润占全国肥皂行业 90% 以上。完成了原始资本积累而小心翼翼地跨入相关行业的纳爱斯，无论管理层的决策，还是对市场的驾驭能力、品牌、市场网络、技术、资金、规模等诸多方面在行业中都是有深厚功底积累的。而说到底，断定产品能否成为“龙头”，就看企业各项实力的底蕴。因为这是基础，是确立龙头产品的根本。

　　二问：从目前纳爱斯的策略看，基本上是赔着本培育市场，封杀对手的方法，这很多行业都在用。但洗涤用品行业本身就是一个低利润、低品牌忠诚度的市场，纳爱斯如此巨大的广告投入和低价策略能维持多久？如果不能在预期将竞争对手挤垮，巨大的销量只能是一个亏损数字。是否能最终达到行业重组的目的？

　　答：讲清这个问题，核心在纳爱斯是否赔着本培育市场，是否是个亏损数字。自 1993 年纳爱斯成立股份有限公司以来，每年都以投资额的 35% 以上给股东现金分红，每年都投入上亿资金搞技改，投入上亿资金进行市场品牌建设，并拥有足够的资金运营，销售收入连年不断翻番，至今既无分文外欠，也没有收不回的滞账、坏账，没有银行贷款而有丰厚现金盈余，这对老底子的国有企业来说在全国也是寥若晨星。今年一季度，产品销售收入比去年同期增长了 171.85% ，利税增长了 83.5% ，是行业内盈利额最高的企业。所有这些能说纳爱斯在赔着本培育市场，是个亏损数字吗？恰恰相反，纳爱斯的规模优势正好说明了纳爱斯是业内良性循环、健康向上、最有发展潜力的企业。

　　产业结构调整、行业重组是社会进步的表现。朱　基总理强调：“十五”规划要以产业结构调整为主线，并指出，我国经济已经到了不调整就不能发展的时候。可见问题的严重性。由于长期的计划经济体制，使政府的职能、扮演的角色错位，造成我国洗涤行业今日的格局也是已到了非调整不可的时候了，涌入——过渡——退出——均衡，这正是市场机制发挥作用的过程。物竞天择，适者生存，一部分企业被淘汰出局在所难免。纳爱斯把握世界经济一体化发展趋势，站在振兴民族洗涤工业高度，与行业内的企业结成经济上的统一战线，按照市场规律积极主动参与整合各种社会资源，我们是在顺应历史潮流。我们实行“高档产品大众化”的产品定位，让广大消费者得到了实惠。随着时间的推移，我相信消费者的忠诚度也一定会与日俱增。消费者对某品牌忠诚度提高到一定程度之时，便是行业重组顺利实现之日。

　　三问：纳爱斯号称 2001 年要实现洗衣粉年产量 100 万吨，要实现这一目标，主要靠外联加工，各个外联厂家的生产能力水平各不相同，请问，急速扩大产量的同时，如何保证产品的质量？

　　答：我们 2001 年洗衣粉产量指标是 70 ～ 80 万吨，没有说过 100 万吨，但从目前进展看是很可能达到的。但无论产量多少，我们始终坚持质量第一方针。如果质量不符合要求，我们宁可停产断档脱销。求质不求量，求量不求质，这是计划经济下的一个顽疾，因为计划经济实行统配，消费者没有选择的余地。现在是市场经济，是买方市场，纳爱斯如果做不到质与量的统一，就对不起消费者，就会自我毁灭。

　　纳爱斯以质制量，忠于用户。在企业中惟一能统一和锁定两者关系的便是管理： 1 、纳爱斯是中国肥皂行业中首家实行 ISO9000 企业，有严格的质量标准、严密的管理制度和经验。关于这一点，我们的委外加工厂是深有体会的。 2 、在公司内建有专门管理委外加工事务的工作机构，配备专职质量监理员，有严格的质检考核规定与岗位责任制，从原材料供应商的选择到产品合格出库，层层把关。 3 、对外建立了全国微机管理系统，在全国有健全的市场和质量信息反馈网络，及时对质量实行跟踪考核。 4 、纳爱斯也从为别人“打工”过来，我们当过“媳妇”，而且是加工好产品质量的好“媳妇”。现在我们当上“婆婆”也会当个开明的好“婆婆”，“手背手心都是肉”地对待所有“媳妇”，我们理解而且能正确把握“婆媳”关系的准则。我们在《纳爱斯报》上逐月公布加工质量名次，奖优罚劣，实行公开、公平竞争，择优选择加工单位，就是为的质量。 5 、由我司独家承担编制的《复合洗衣皂》全国行业标准，已经国家轻工局批准发布实施。可想而知，雕牌洗衣粉和我司各种产品质量只会精益求精。因此，有效保证了产品质量。

　　四问：如果纳爱斯达到了年销售 100 万吨的市场占有率，到那时将会挤掉一些中小品牌，但像南风、白猫等这样大企业仍会占据较大的市场份额。企业最终是要盈利的，巨大的广告投入和低价策略不是长久之计，请问，到那时，纳爱斯将如何保住自己的龙头位置？

　　答：“保”是保不住的，是消极的，发展才是积极的。所以我们考虑的不是“保住”，而是发展——如何发展自己，如何发展中国洗涤工业。关键是在市场规律下，使社会资源最大限度地得到合理配置。这就叫“双赢”！纳爱斯怎样求“双赢”？我在《龙头》的报告里都讲清楚了：“平等待人，相互谦让，甚至以曲求全”。

　　至于纳爱斯会不会形成年产销量到 100 万吨，会不会挤掉一些中小品牌，到时南风、白猫会不会还占有较大份额等等，现时作任何预测都为时过早。若带上框框只能影响我们的视野，束缚我们的思维，于事无补。最大未必最强，最小未必最弱，我不加评论。但前景是明确的，如果在竞争中比我们做得更好，发展更快，比我们给消费者的实惠更多，我们自然心悦怀开，共同为振兴民族洗涤工业而战。因为，经济战不同于铁血战，局部争夺也有别于全局之争。不过，如果明知不可为、不能为而为之，并不能说明精神和气节，相反，只会造成国家宝贵资源的浪费，贻误经济发展时机，毕竟我们洗涤行业结构调整不能一误再误了。

　　五问：最近看到纳爱斯的牙膏广告非常频繁，请问，是不是预示着纳爱斯要全面进军牙膏市场？

　　答：纳爱斯是否全面进军牙膏市场或进军什么市场，这是任何一个扩张型企业必选的途径。纳爱斯不选择，其他企业也会介入。市场是开放的，这不奇怪。奇怪的是为什么外国高露洁牙膏进军中国市场无人惊讶，而作为中国企业之一的纳爱斯进军本乡本土的中国牙膏市场，反而会引起人们的关切！？

　　纳爱斯成功介入洗衣粉市场，在业内引起极大震惊可以理解。现在为什么又有人关切纳爱斯全面进军牙膏市场？我想大概出于以下原因：他们知道纳爱斯不但有品牌、网络、实力，更重要的是纳爱斯在市场搏斗中练就了成功运作市场的能力，他们担心像基因研究突破一样，纳爱斯今天既能“克隆”出洗衣粉“绵羊”，明天就说不定会“克隆”出其他牙膏“绵羊”。

　　但不管人家怎么说，怎么看，我必须非常明确而坦诚地告诉你，随着纳爱斯的壮大，我们会根据市场需要和自身条件，以及优势的进一步积累，会逐步跨行跨业，生产更多、更好、更适合消费者的产品，并走向资本经营。这很好么！我想任何中国企业都应该去求上进、求发展，力争成为中国“航母”和世界跨国公司。

　　六问：去年国税局发布的关于企业广告费用支出的新规定今年 1 月 1 日开始实施，去年纳爱斯的广告费是 1.5 亿元，听说今年将降为 1 亿元，是否和这项规定有关。你们是如何看待这项规定的，认为 2% 这个比例是否合理。你们是否愿意为了树立自己的品牌而超过这个比例，为此付上较高的税？

　　答：“今年纳爱斯广告费从去年的 1.5 亿元降低为 1 亿元”，这个消息不知你从何处得知？纳爱斯广告投入会受 2% 限额影响，但更要根据市场需要确定。不该投的就不投，应该投的还是投，原则是讲效益，讲投入产出率。此外，还应看到广告投入的双重性，一方面它是费用，另方面是企业品牌与企业形象的建设，是企业的无形资产。基于这一原因，我认为国税不加区别的限定 2% 的比例，这对刚从计划经济走向市场经济的中国企业不利，特别是对正在努力叫响做大做强中国民族品牌的企业，无疑是一种制约而不是促进。

　　七问：请从市场策略、产品定位等方面具体谈一谈纳爱斯是如何在短短的一年时间内取得洗衣粉龙头位置的？

　　答：纳爱斯介入洗衣粉市场与产品定位依据有二： 1 、洗衣粉市场容量起码是肥皂的 6 倍以上，仍呈上升发展的势头。经过数十年努力，大小品牌林立，已把市场填得满满的，似乎已成为很难介入的行业。但这是表象，透过表象看本质，无非是三种类型企业各怀不同的心态支撑着竞争：一是国有企业，由于体制缺陷，虽占主导地位，但后劲明显不足，已经滑坡，怨天尤人；再一类是民营企业，初生牛犊不怕虎，拼命抢占市场份额，也有上升之势，但毕竟基础实力脆弱，有自身的局限和难以逾越的坎；再一类是跨国公司登陆抢滩，他们凭借洋品牌长驱直入，借助国人崇洋心理，不挣白不挣，硬是从消费者身上榨取高额利润。这种种心态和思维，与日益成熟、逐步理性化的市场格格不入，其间必然产生缝隙。由此我们看到了市场的真空，具有实力，又具有扩张发展内在冲动的纳爱斯，当然不会放过这个机会，看清了问题，又是相关联行业，轻车熟路，我们一抬脚就会走在前面。 2 、由于纳爱斯的规模优势和产品质量好，我们有条件作“高品质低价位”的产品定位，用中国传统说法叫做“物美价廉”，用纳爱斯一贯的说法叫“高档产品大众化”。我敢说，不论谁，不论什么产品，凡适应市场需要又能做到这一点的肯定是胜利者，纳爱斯洗衣粉一年成“龙头”就很自然。

　　八问：现在在业内和媒体都有一种说法：说纳爱斯是在赔本赚吆喝，我也从业内和“洗协”了解到，在洗衣粉方面以纳爱斯的市场推广费和低价位基本上是不会赚钱的，看来这种说法是有一定依据的。但在《纳爱斯报》上看到纳爱斯去年实现利润 34313.13 万元，比上年增长 207.68% ，请问，纳爱斯去年是如何实现翻番的？其中采用了那些营销策略？主要利润点是什么？

　　答：在这个问题上深层次的根本原因，我想是一些人存在着思想上的误区。他们的逻辑是，凡自己做不到的事，其他人也一定做不到。用有色眼镜看人。这与纳爱斯人思想落差太大，我们是用显微镜看人，看人家点点滴滴的长处、先进经验，跟人家学。纳爱斯成功中的许多东西都是从人家那里学来的，把人家的变成自己的。我们的思维逻辑是人家办到的，我们努力争取办到；人家办不到的，我们创造条件办到，执著追求，执著永远。

　　九问：面对竞争对手的跟进，纳爱斯如何应对？

　　答：市场是赛场，有人跟进是好事，竞争促进步、促发展。如何应对？第一，国家要进一步规范市场规则。我们非常拥护最近国务院作出的整顿和规范全国市场经济秩序的决定。第二，希望有关方面当好“裁判”。第三，大家都要遵守竞赛规则，不要吃违禁药“兴奋剂”，更不能像泰森咬耳伤人。第四，希望对手产品质量比纳爱斯更好，产品价格比纳爱斯更低，让消费者以更大实惠。

　　十问：纳爱斯在内扩的同时积极加强外联合作，请问出于什么考虑？外联合作目前进展如何？外联在纳爱斯长期战略方面将会起到什么作用？

　　答：通过进一步做大做强纳爱斯，以达到洗涤用品行业产业结构的调整和行业重组的战略目标。今年“内扩外联”又在大踏步地前进。“内扩”，在公司大本营内追加投资后，近 8 亿元的技改项目正在抓紧实施。建成后，公司核心竞争力和市场的控制主动权将大大加强，成为对外拓展的坚强后盾。“外联”，已经发展到全国 18 省（市、自治区） 26 个委外加工单位，充分发挥了他们现有的生产能力，使其扭亏为盈，工人上岗拿到了实实在在的工资。这既优化整合了各种社会资源，又会进一步促进“大本营”建设。两者结合，相得益彰。同时，也为联合提高行业整体素质，与跨国公司抗衡，振兴民族洗涤工业继而走向世界，迈出至关重要的一步。

　　外联使我们在更大范围内有效地配置资源，使局限的企业资源变成无边界的社会资源。它将成为企业在市场竞争中成功与失败的重要战略标志。

　　十一问：俗话说“创业难，守业更难”，纳爱斯将如何保住龙头的位置？

　　答：纳爱斯从不讲“守业”，只讲创业；也从不讲“保住”，只讲发展。这是我们的秉性。我在 1997 年提出，再过十二年即到 2009 年计划实现年销售收入 100 亿元，利税 15 亿元的目标，看来大有可能提前实现。

　　原载 2001 年 4 月 15 日 《纳爱斯报》。