各位股东代表、各位职工代表：

　　现在我代表公司董事会向大会作 2000 年度工作及 2001 年任务报告，请予审议。

　　过去的 2000 年是 20 世纪最后一年，也是很值得纳爱斯人自豪的一年。在 20 世纪末的最后一个龙年里，我们的确腾飞了，我们连续刷新了纳爱斯乃至中国肥皂行业和洗衣粉行业的四项历史记录：

　　第一，我们不仅成为中国肥皂行业的“龙头”，也成了中国洗衣粉行业的“龙头”，“双龙”图腾；

　　第二，年销售收入突破 25 亿元，利税突破 5 亿元大关；

　　第三，真正走出丽水，实行委外加工，遍及 16 个省（市、区） 22 家工厂；

　　第四，征地 230 余亩，投资 3.8 亿元，兴建中国洗涤用品工业生产基地，创了中国洗涤工业历史的新高。

　　“龙头”不是自封的，特别是行业“龙头”，是在市场经济腥风血雨的弈搏中形成的，它是企业能否成为行业“领头羊”的综合实力的体现和有能力左右市场企业的“形象品牌”。纳爱斯从 1994 年开始，从全国肥皂行业排序“末二”登上了“龙头”宝座，并不断巩固节节攀升，被视为“神话”与“奇迹”，引起了业内人士的惊叹，他们倾慕之余更多的是茫然。 2000 年纳爱斯更加凶猛，强行介入了洗衣粉市场，主动参与“洗牌”而大行其道，仅一年时间便跃升至行业“龙头”地位。如今人们对新兴信息产业中某一企业突然崛起已是雾里看花，捉摸不透，那么对已被业内人士称之为“夕阳工业”的传统洗涤行业，在几乎连生存也难以维系的时刻，纳爱斯却一啸冲天，一夜之间便星移斗转，冲破了几十年形成的全国产品结构布局，调整了数以亿计消费者长期形成的消费习惯，而且从市场中捧回了非常丰厚的回报，这在世人眼中做一个行业“龙头”已是望穿秋水的梦幻，纳爱斯却一下子做起两个行业的“龙头”，人们怎能不惊讶万分？惊讶之余，就部分同行而言，他们对我们的“暴富”更多的是缺乏认识上的准备，但面对如今纳爱斯还在痛下杀手的态势，只能长叹，有的已走上与纳爱斯合作之路，但还有相当多的“看客”对纳爱斯的举措还在等待观望，他们认为那么多红极一时的企业都曾经流星般地辉煌和陨落，纳爱斯不也会一样吗！？

　　不！

　　成功决非偶然

　　“看客”们对纳爱斯的种种猜测和疑虑，是一种信息的不对称。这使我想起了《圣经》中关于耶和华想阻止诺亚的子孙们在巴比伦建通天塔的记载，耶和华没发雷霆之怒，没令山崩地裂，却让在脚手架上忙忙碌碌的工匠们“各说各话”，而忘记了沟通的“共同语言”，终使未完工的巴比伦通天塔成了后人的笑料和感知自身能力局限的记忆。时至今日，梦想成真，卫星上天，人类登月，尽管巴比伦建塔与之相比显得那么幼稚可怜，但卫星上天，人类登月的伟大科学创举可说起源于诺亚的子孙们的梦想和中国嫦娥奔月的神话。同时，更使我们深刻认识到对称人类信息沟通的思维逻辑是极其重要、永远不会过时的，因此纳爱斯在市场经济实践中突破对自身能力和认识局限，实行超常规，大跨度发展，更需要与公司全体员工和社会各方面沟通，使员工素质不断提高，使社会更好地理解纳爱斯，而且在一定程度上也能给公众以启发，推动整个社会的进步。

　　回顾纳爱斯近年走过的轨迹，就不难发现，我们之所以能突破各方面的局限，实行大发展，是一种自身能力积累的必然而非偶然。“龙头”固然值得自豪，但我们更应懂得“龙头”的份量与责任的重大，希望全体代表、全体员工站在振兴民族洗涤工业的立场上牢记四个字：任重道远。

　　一、 2000 年各项经济指标完成情况

　　工业总产值与销售收入悬殊原因是外加工产品产值按规定未统计在内。

　　映入大家眼帘的是，销售额比上年翻番增长、大大超额完成 2000 年预定目标而令人怦然心动的数字，数字是靠实力支撑的，公司的底蕴远非仅此。

　　二、市场运作与认识

　　依据预定市场目标， 2000 年市场运作，我们分四步走。

　　第一步，以洗衣粉为载体，重拳出击。什么叫载体？载体是一种运载工具和完成任务的手段。作为企业，要使产品大规模介入新的市场领域，争取消费者的有效办法就是给消费者以看得见的最大利益。雕牌洗衣粉，一是具备了高品质的先决条件，二是采取将质量最好的产品以最低的价格出售，于是便一锤定乾坤，加之洗衣粉市场容量大，这一价格定位便远远超出了低价位的定位策略，涵盖在公司诸多产品的定位之中，起到载体作用，带动了全局。三是从年初中央电视台高频率广告投放开始，吹响向市场总攻的号角。广告中小女孩的一句“妈妈，我能帮您干活了”的广告词扣人心弦，使人潸然泪下，抓住了现阶段下岗职工这一社会关注的热点，它牵动着中国千千万万民众的心，融入了几千年传统文化精髓。可怜天下父母心！自己再累再苦不要紧，只要孩子懂事就是最大的安慰、最大的精神寄托。广告犹如冬天里的一把火，几乎烧破了天，加之高品质的根底，低价位的策略，雕牌洗衣粉市场很快起动，向原来已经挤得满满的洗衣粉市场拼杀过去。这一杀，就不得了，攻城略地，所向披靡，雕牌洗衣粉卖疯了，市场断货，经销商告急，狂销高潮的快速到来使我们措手不及，一直处在疲于应付的尴尬境地。

　　第二步，以透明皂为龙头。鉴于洗衣粉市场快速起动的需求压力和透明皂销售季节的来临，开辟第二战场，迈出第二步。我们迅速采取了以透明皂为龙头的“优势捆绑”做法，把最具优势的洗衣粉与透明皂捆绑销售，使载体与龙头作用交错融合，相得益彰，表现得淋漓尽致，“五一”全国各大商场、超市销售火爆的场面至今脍炙人口。第二步行动我们取胜得益在于：透明皂 1999 年销量已跃居全国行业之首，而当年市场占有率仅为 31% ， 2000 年一下狂飙至 50% 以上，使龙头位置更加凸现。

　　第三步，“综合产品销售”。既然载体已经铺就，龙头已经树立，我们当然不能错过机会，便挥师掩杀，声势之大，威力之强，惊天动地，波澜壮阔，香皂、洗洁精等各种产品销量随之大增，期间仅“十一”国庆促销，就卖出综合产品 40 余万箱，刷新了历史纪录。

　　第四步，向终点冲刺。这并非一般意义上的万米赛跑冲刺，而是要保证 2000 年大获全胜，并为 2001 年打好基础。对 2001 年市场预测策划，如广告投放，组织保证，促销政策，新产品铺市等等，我们在每一步中都在思索与琢磨，像写文章那样有伏笔，像打仗那样设埋伏，思想前卫，工作提前。市场经常变脸，时不我待，所以尽管我们连续征战十分劳顿，但仍然决定再度全面提速，并基本达到了预期要求，这是强师之举，从目前看，我们对 2001 年市场阵局心里有谱。

　　2000 年我们抢占市场的四大战役，打得干脆利索，战无不胜，攻无不克，外界一致评说非常成功，几乎完美无缺，这说明我们营销战线各路大军战功赫赫，为公司创市场“打天下”立下了汗马功劳。所以有业内人士询问，纳爱斯的市场战略是哪家国际公司策划的？也有原居行业老大的权威人士叹息，他们什么都不比纳爱斯差，输就输在市场战略策划上。当然，所有这一切只有纳爱斯人最清楚，我们并未请过哪家国际公司作咨询、做策划，在我们看来，咨询单位高手如林，但企业情况只有企业自身最清楚，市场战略是在综合企业诸因素，经过科学分析和感悟市场基础上制定的。但仅此还不够，还必须使好战略掌握在具备了管理技能，落到实处的人手里，才会真正显示出它的价值，而这一关键点却往往被人忽视了。这好似有了和氏璧而无人识，无人琢一样，这又有什么用呢？就拿我们 2000 年市场分四步操作为例，我们在取得成绩的同时，也有不足，例如我们各片区的销售人员如果一开始就能从战略高度认识到我们洗衣粉的前景，运足底气，集中力量去开拓，我们市场的起动至少还可提前 3 个月；再如我们的加工点保障系统能早认识到位，未雨绸缪，提前委外加工布点，我们就不会落在市场压力下处处被动，直到 10 月份才缓过气来，况且能缓过气来也还是后起直追的结果。试想，我们已经有了好的市场战略，如果认识早到位，管理早到位，纳爱斯岂止今日的辉煌！我们原本可以做得更好。问题在认识，在把握，因为认识和把握程度的不同，收益也不一样，所以我们应予反省，对今后不无裨益。

　　三、一切为了做大做强

　　这是公认的企业竞争规律：试图取代市场“龙头”位置的后起企业，它要比对手达到这个位置时多达三到五倍的投入，而成功的概率不超过 30% 。去年雕牌洗衣粉在市场上一举夺魁，成因是多方面的，但主要的是纳爱斯多年积累的能量和整体实力的释放，这也是纳爱斯越来越被外界普遍看好的原因。就我们自己看，这不过是公司朝着做大做强的方向不断改变，随着市场和时间的推进，它的运行轨迹会更加清晰。

　　洞察市场变化，适时提出把纳爱斯做大做强战略，要从根本上转变观念，才能实现公司历史性的转折。世界上只有最适合自己做的事，才是最能做好的事，这里的关键是如何认识和选择最适合自己做的事，而它又会因时因地不同而有所不同，要适应主客观变化了的情况。施乐公司老总讲的一段话，对我深有启发，他说：“人们不可能在很短时间内做成什么事，但人们又很想在很短时间内做成什么事，同时人们又低估了自己在较长时间内做成事的能力。”结合实际，我把它换个说法：搞经济也好，办其他事也好，凭一时的躁动是不对的，不躁动是对的；但已有较长时间积累的能力而不躁动，同样是不对的，这会失去机会，事业无成。这里的关键在把握。纳爱斯是一家比较传统、内向的企业，成为中国肥皂行业“龙头”后，仍耐得住寂寞，不搞低成本扩张，也不为多元化而心动，而是集中精力在主业上孜孜不倦地默默精耕细作夯实自己的基础。这正是区别于许多名噪一时又马上陨落企业的地方。我们脚踏实地，一步一个脚印，艰苦创业的成功已得到社会的验证与公众的肯定。但这仅仅是过去，现在各方面条件已经发生了深刻变化，如果我们低估了自己在较长时间内已积累起做成事的能力而不躁动，同样会逆转而被动。因此，我们及时正确地分析判断形势，提出做大做强纳爱斯。这一认识的提升，使我们很好地把握住了机遇，引领和推动我们的各项工作，它将成为今后纳爱斯大成的思想巨石。强者才能做大，做大才能更强。

　　为了做大做强，我们采取了“内扩外联，双向推进”的方针。内扩，是以世界一流为标准，步步处于行业领先地位，高起点，高要求，后来居上，目的是建立核心技术竞争力，进一步巩固根据地，扩大“大本营”，牢牢掌握和控制市场竞争的主动权。我们采取大动作、大投入，在“双加工程”之后，又投入 3.8 亿元搞技改，新、老厂区同时进行：老厂区 10 万吨 / 年透明皂生产能力扩大工程及所有配套设施已经基本完成；洗衣粉二期工程年前厂房已经结顶，可转入设备安装；洗衣粉三期工程和有关配套工程也正在紧锣密鼓地实施中；污水处理和烟尘处理的环保项目已经建成，试运行后已通过省级“一控双达标”验收，而污水处理尚有剩余能力，真正实现了公司“前环保、后生产”的主张，为今后建设留下了余地与空间。新厂区打好了整个厂区围墙，三通一平基本结束；新项目引进设备前期工作量已过半数，待平面设计施工图完成即可破土，一幢幢新厂房将拔地而起，一切都在原计划有序调整中落实。外联，是要利用品牌和销售网络的优势，整合优化各种现有社会资源，输出纳爱斯理念与管理，委托兄弟厂外加工产品，现已发展到 16 个省 22 个厂，而且还在扩展中，其中大部分是颇具名气的大厂、老厂，还包括跨国公司的合资厂，这在国内尚属首例，开了历史先河。洗衣粉委托加工量现在每月已逾 6 万吨，一个遍及全国的加工网络基本形成，为公司下步发展奠定了基础。

　　委外加工，输出品牌，输出管理是“龙头”企业极其重大的一项工作与社会职责，也是“龙头”公司的具体形象。“内扩外联，双向推进”，扩大大本营，增强核心竞争力，是对外拓展的后盾；对外拓展，优化整合各种社会资源，促进大本营建设。两者结合，公司便能更具实力，进而发展成为大而强的公司。为了做大做强，公司管理在步步跟进。 ISO9000 质量保证体系和日清管理不断延伸，各车间小指标考核经过调整，更加严谨与科学。与此同时，去年我们出台了一系列外加工点的管理办法，派驻外加工点小组据此与所有外加工厂共同把好产品质量关。在利用微机管理方面，我们请了国内外众多的著名咨询和软件公司来上课培训，使我们对 ERP 管理有了进一步科学、全面、深刻的了解，对今后公司发展应用上必将产生积极的影响。计算机应用去年在所有行政科室联网基础上，已扩至全国 30 个分公司，延伸至各外加工点，微机在企业管理中的作用和影响日益显示出来，信息产业与传统产业相结合，是现代企业新的生命力之所在。纳爱斯网站的开通增进了我们与社会沟通与了解，提高了工作效率，又起到很好的宣传作用。

　　为了做大做强，进一步加强研发能力。去年，我们与国际公司的技术交流更加频繁与密切，从原料、设备到产品开发无所不包，老的技术人员素质明显提高，新人苗子在茁壮成长，一般产品都能做到掌握市场动态，生产一批，研发一批，储备一代，根据市场需要不断推陈出新。去年推向市场的水晶香皂及亮白牙膏就是我们技术的新突破和潜在市场的增长点。为了做大做强，必须从根本上解决公司体制问题。人们对纳爱斯从小到大发展的评论有所不同，但有一点是统一的，即改制早，有个好体制、好机制。但我们必须清楚，这是相对过去国有体制而言的，现在很多国有体制企业在新的大政策背景推动下改革力度很大，改革进度很快，与之比较，纳爱斯的体制由于受到当时政策气候环境的限制已显得先天不足。去年以来，尽管我们以持股会名义买断了国有股，内部又进行了工资调整和职称评定职务聘任改革，弥补缺陷，但这种用“新零件修老机器”的做法，最终不能解决两大根本问题：一是公司整体架构设置，二是股权结构设置。这种设置弊端在：难以操作，不利于做大。而且只进难出，造成生态失衡，死水一潭，没有活力，继续下去，将复归原路，重新陷入旧体制的泥坑，那么，公司前景就可想而知。所以，我们面临两种选择，一种是修修补补地拖，走一步看一步，走到哪里算哪里；一种是长痛不如短痛，从根本上理顺，彻底解决问题。我们下了巨大决心，作了后一种痛苦抉择，主动变革，我们期盼新的改制方案能得到此次与会代表的认可与支持。

　　此外，在过去的一年里，我们还有许多收获：一代新人在成长，新招聘的专业人才和大学生在短短时间里便开始步入角色；以财务控制管理为中心的意识进一步提高，各驻外机构通过审计，各项业务操作更加规范；自营进出口权发挥了效应；仓储管理进一步健全；市场销售网络延伸发展最快；拍摄产品广告最多、投放最经济实效；《纳爱斯报》发行扩至所有外加工企业员工手中，成为大家争相喜读的刊物；公司环境面貌有了新变化，绿化面积大幅增加；各车间主办的宣传窗耀眼夺目，公司整洁文明，参观队伍络绎不绝，大家赞叹不已。即便刚进门的临时工也无不为进入纳爱斯公司引以自豪，工作热情奔放，有了这一派勃勃向上的盎然生机，纳爱斯必能做大做强。

　　同时，我们必须非常清醒地意识到现阶段公司存在的问题。如我们的核心技术竞争力还不强；可用人才奇缺，许多空位无人填补；对一些利益、权力大于责任并一心坐等收获的人一时也难以调整，特别是对给公司造成恶性伤害的害群之马处置不力，对此，我们将密切注视事态的发展，适时采取相对措施，这是任何积极向上发展的公司在改革过程中都会遇到的客观问题，但任何积极向上的公司都具有自身净化的能力，不然就谈不上发展，纳爱斯决不例外。

　　在市场经济初级阶段，市场里最容易蛙声一片，噪音甚喧，纳爱斯自身成长历史也更使我们深切体验到鸵鸟理论：当两只鸡一样大的时候，其中的一只肯定觉得你比它小。如果你是只火鸡，人家是只小鸡，你觉得自己大得不行了吧，可小鸡还会觉得“咱俩一样大”。而只有当你是只鸵鸟的时候，小鸡才会承认你比他大。所以，尽管纳爱斯成功绝非偶然，而且也已经做大，但感悟鸵鸟理论，能使我们有个很好心态，更加奋发努力，不断进击。

　　四、最大的鼓舞和鞭策

　　2000 年纳爱斯业绩不凡，同时还有幸遇到一件令大家非常激奋的事，那就是去年三月我在北京人民大会堂十分荣幸地受到江泽民总书记的接见，我当时真是百感交集，难以自持，江总书记还亲切地拉住我的手合影留念，一股暖流顿时浸润全身，我一生能有什么比这更光荣幸福的呢？有什么能比这更荣耀更受鼓舞的呢？我暗暗下定决心，一定要把纳爱斯搞上去，为民族争光，为江总书记争气。短暂的一瞬间，给我留下永不磨灭的记忆，是我再写人生的开始。

　　照片洗出来后，在回程候机室里，我给省委张德江书记看，他称赞说这是纳爱斯巨大的无形资产；回公司给大家看，大家争相传阅，奔走相告，这对正在为民族洗涤工业奋战的纳爱斯人是多么大的鼓舞啊！它岂止是我个人的荣誉，应是全体纳爱斯人的荣誉，它将鼓舞和鞭策纳爱斯去克服一个又一个困难，攀登一个又一个高峰。

　　还有一件作为我个人本可不必提及而作为公司又要提及的事。那就是去年我已被行业推选为中国肥皂专业委员会主任委员。纳爱斯从过去行业全国倒数第二，上升为 6 年居全国“龙头”位置，我不知怎么的一点感觉都找不到，是超过了自身能力呢，还是突破了自己认识的局限！我感到只是责任的重大。

　　社会垂青纳爱斯，各级党政领导，各界同仁及广大消费者对纳爱斯所取得任何一点小成绩都报以极大的关注、支持与鼓励，对纳爱斯所犯的错误、缺点多的是包容和海涵，纳爱斯是幸运的。

　　辞旧迎新，我们满怀喜悦回望春耕夏种秋收冬藏时，必须昂首前瞻，纳爱斯筚路蓝缕，斩浪前进，已得到 2000 年沉甸甸的收获，那么， 2001 年我们能否再创新高？

　　能！

　　乘胜前进

　　2001 年是国家“十五”计划的开端年，也是纳爱斯从 1998 年开始第二次创业第一周期的最后一年，开好局，起好步，事关重大，意义不同寻常。

　　洗涤行业是个说大不大，说小不小的行业，计划经济时期一直认为：洗涤用品是人民生活必需品，关系到社会安定团结，是国家必保行业，所以养尊处优，一直受宠，但在改革开放的市场经济中也同样面临冲击。由于长期计划体制投资的沉积和洗涤用品销售面广，习惯消费势力强等商品特性，行业新生力量成长需要时间的积蓄，旧的势力则僵而不死，跨国公司虽长驱直入，所分市场也仅塔顶一角。因而，尽管竞争激烈，但真正被淘汰出局的原来有实力的企业还鲜为人知。这种各种力量相互制衡的局面直到去年才开始了戏剧性的变化，我们称之为洗牌。但 2000 年还只开了个头，洗牌中只挤掉一些小品牌，消灭了散兵游勇，而真具实力的企业至多只有皮肉之苦而未受重创，不过已难忍受，因为毕竟都是血肉之躯，“困兽犹斗”，何况是人。由于市场经济运行的规律和反抗的本能，现时我们确已感受到“马蹄声碎，嗽叭声咽”的沉闷和绷紧的空气，行业一场大规模的洗牌已在所难免，这就是目前的市场形势。

　　我们为什么积极参与并主动推动洗牌？第一，这是市场经济的内在规律和社会进步的必然趋势，不能人为避免，只有通过洗牌才能有效配置社会各种资源，提高劳动生产率，从而创造出更多的物资财富，提高人民生活水平。第二，只有通过洗牌，才能产生新的游戏规则，以更高水准规范市场秩序，促使企业和企业经营者提高素质，使社会向更高层次发展。第三，纳爱斯是在市场经济风浪中成长起来的，她是目前业内影响力最大，实力最雄厚，最健康向上的企业，她推动洗牌不是单枪匹马，孤军作战，而是用纳爱斯的品牌——中国人自己的牌子，唤起千千万万的民众，组织调动浩浩荡荡的中国企业军，整合社会资源，共同迎接适应世界经济一体化的挑战，这是在华夏大地上必将发生的中外企业的大较量、大考验，是关系到中国人自己品牌还是洋品牌主宰中国市场，从而左右中国经济的大问题，我们决不能等闲视之。如果我们不率先介入，岂不留出时间与空间让洋品牌来瓦解和清洗我们中国洗涤企业？来瓜分中国市场，来享受中国人民千辛万苦培植的改革成果？如果这样，我们中华民族怎谈得上自立于世界民族之林，怎能实现到本世纪中叶中华民族的全面复兴？说到底，这既是我们纳爱斯继续做大做强的根本途径，也是历史赋予我们中国洗涤行业的共同责任。

　　一、 2001 年的工作指导思想

　　把握机遇，乘势前进，全力以赴，再攀高峰，提前完成第二次创业第一周期的各项目标，为今后更大发展做好铺垫。

　　二、 2001 年各项指标安排

　　香皂 20000 ～ 30000 吨

　　透明皂（增白皂） 80000 ～ 100000 吨

　　肥皂（超能皂、复合皂） 25000 ～ 30000 吨

　　液洗剂（洗洁精、香波类） 60000 ～ 80000 吨

　　洗衣粉（肥皂粉） 700000 ～ 800000 吨

　　甘油（工业与药用） 8000 ～ 10000 吨 牙膏 5000 ～ 10000 万支

　　销售收入 38 ～ 50 亿

　　利税 3.8 ～ 5 亿

　　三、 2001 年工作措施

　　（一） 牢牢把住市场，精心组织策划。使老产品继续保持翻番势头，新产品崭露头角，以最小的投入获取最大的产出，进一步提升品牌影响力和美誉度，让公司两大品牌旗帜在中国高空飘扬，独领市场风骚。

　　（二） 所有办事处实行分公司经营模式。下设辖区内业务分支机构，提高经营层次，增强业务素质，重点抓超市、卖场的终端消费，扩大和提升产品形象宣传，形成城市幅射农村高屋建瓴的营销态势，更有力地促进基础网络进一步延伸与扩展。

　　（三） 加强委外加工点的建设与管理。通过整顿整编，优胜劣汰，优化组合，逐步形成核心同盟，以我为中心，结成布局合理、分工协调、风险共担、利益共享、配合默契的中国洗涤生产网络，为纳爱斯成为中国洗涤大集团做好准备。

　　（四）增强核心技术竞争力。这里的重心在提高与加深研发能力，标准是让消费者享受一流的产品品质和最大的价格实惠，不炒作概念。关键是对技术成熟的粉类、皂类产品进行深度研究开发，对新产品水晶香皂和牙膏品位进一步提升，并集中主要能力开拓液体洗涤剂。

　　（五）切实搞好基本建设。 2001 年基建任务很重，应该在设计中构划建筑技术、工程质量、工作成本和优质服务的优势，这是提高我们竞争力的基础。要求年内完成老厂区二、三期洗衣粉及配套工程，并投入生产运行；新厂区的项目要陆续开工，并与火车站货场相配套考虑。

鉴于新厂区傍依南明山风景区区域，所以我们不但要从建成世界一流、综合能力最大的洗涤用品生产基地考虑，也要从持续发展，与丽水建成生态旅游城市有机结合起来，成为丽水旅游点上一个最让世人瞩目，最引以为豪的璀璨明珠。因此，厂房结构、布点格局、环境绿化等方面都要有不同的设计风格与特色。

　　（六） 进一步提高管理水平。人才、资金、技术不足可以引进，管理服务不足必须靠自己摸索，而没有管理与服务保障，人才、资金、技术就形不成力量。公司越做大，管理越重要，除巩固提高原有管理办法，不断补充完善使其行之有效外， 2001 年的重点是利用计算机网络技术，提升管理层次与水平，降低运作成本。在信息技术革命中我们不可能走在最前面，不能过分求大求洋，但决不能落在他人之后，要求实用，讲究投资效益。

　　（七） 进一步深化改革。我们授权执行董事着眼公司长远发展需要，结合公司实际，遵循国家政策法规，大胆探索，努力实践，理顺各种关系，从根本上解决体制问题，以保证公司健康发展，走出一条有纳爱斯特色的改革路子。

　　新改制方案首先对公司整体结构框架作了系统调整，理顺各公司的关系，使其更加规范和便于操作，其中纳爱斯化工股份有限公司收回投资，自成系统，固本强根，为今后股票上市和更大发展做好准备。其次，在维护投资者利益的基础上，将货币资本与人力资本紧密结合，通过动态股权配置调整各方利益关系，促进股权结构合理化。因为不尊重人本和人性化的资本是堆“没有灵魂的死钱”，最终将枯竭而亡。其三，经过筛选鉴别，我们把多年改革积累下来的好办法、行之有效的好措施继续保持下来，把“好零件”装在“新机器”上，公司定能更好的运转。这些调整都是符合国家现有大政方针和法律法规，并与公司实际紧密结合的。这种大胆探索创新和尝试的成功，必将使我们公司在新一轮企业制度变革中走到前沿，取得竞争的主动权。

　　四、我们的市场策略

　　（一）如何应对新技术挑战

　　30 多年来，特别经过近几年发展，我们积累了一定的技术经验，在与世界技术接轨方面，走在了行业的前列，但我们必须虚心向国内外优秀企业学习，吸收他们最新的研究成果，独立自主或通过合作开发领先核心技术。

　　改革开放以来，我国已从国外引进了不少工业，但为什么没有形成自己的产业？关键是核心技术不在我们手里。技术是为经济服务的，公司的经济实力和发展前景已为技术领先创造了必备的条件，所以要特别重视核心技术的知识产权，掌握核心技术，企业才能快速成长，不受制于人。与此同时，要遵循自主开发和广泛合作的原则，在建立合作战略伙伴关系中，提升自己的优势，加强基础技术研究，否则就不能集成更高水平的系统技术，不能开发新产品，失去对市场的牵引能力。我们要把公司做大做强，就必须建立核心技术，创卓越产品，这是我们自立于世界洗涤用品之强的物质力量。

　　（二）如何应对竞争对手

　　纳爱斯成功已成为众多竞争对手模仿与跟进的对象，这是我们面临的新问题。模仿与跟进可以节约成本，不过最终还有他们过不去的坎。我国洗涤用品行业从去年开始洗牌以来，就洗衣粉而言，除纳爱斯保持强劲的攻势外，其他国内外公司基本都处守势，只不过守的方法不同罢了。国外公司采取从合资中退出，让中国企业独立经营，或把原来合资的中国企业甩掉，进行独资，想“轻装上阵”；也有的跨国公司则将合资部分转为纳爱斯加工；国内公司则在收缩市场，有的已退到所在省份，集中力量死守“大营”，有的扬言砸锅卖铁一抗到底，可都是无奈的选择。试想，古今中外，有过国土沦丧，独保京都的历史吗？这个道理，无需多久他们将会逐渐明白过来。他们受过创伤，凭借人类反抗的天性，必然会孤注一掷，全面反扑，但这很可能会是“回光返照”。因为我估计，反扑无非就是价格战，他们如果不降，结果大家自明；要降，只能降得比我们低，他们又能得到什么呢？我们的策略就是用我们的品牌、规模和低成本优势，挤掉其他品牌，垒起高坎，让新入行者退出，使自己的规模再次扩大，最终实现我们年销售 100 万吨洗衣粉的市场占有率。

　　市场竞争全凭实力，来不得半点虚伪。意气用事无济于事，施展计谋，炒作概念，最终都会适得其反。我们真诚希望有识之士能够正确分析中国洗涤市场的形势，加盟纳爱斯，化干戈为玉帛，为共同发展中国洗涤业，参加世界经济分工而努力。但我们预计，不到一定时候，恐难实现。不过我要忠言：纳爱斯如果没有实力是不会轻易介入的，且我们已做好各方面准备，愿大家一起进入振兴民族洗涤工业的战壕里，在经济战线上结成统一战线，这是件利国、利民、利己的事，千万不能错过机会。就纳爱斯而言，我们将架起沟通的桥梁，扫清障碍，会一直坚持不懈做出努力。

　　（三）精诚合作，善待伙伴，积聚优势，形成合力

　　纳爱斯公司产业链已联接起我们与各方面众多的合作，有原材料（包装材料）供应商、产品代理商、新闻媒体等许多合作伙伴，去年又新添了加工产品的合作伙伴，形成了一个非常庞大的合作网面，成为公司的宝贵资源。所以，我们必须正确处理好各方面的关系，善待合作伙伴，这不但具有现实意义，而且还有长远战略意义。我们的原则是：珍惜历史，正视现实，着眼未来，加深合作，利益共享。纳爱斯决不过河拆桥，亏待朋友，但要求一起成长。以委外加工合作伙伴为例，我们要把握的是：

　　1 、实行优势互补。这是合作的基础，其结果必然是 1+1 ＞ 2 。对于虽有区域或设备生产能力优势的企业，如果管理理念和文化差别太大，整合成本太高，恕我们不予将就。

　　2 、 算大账不算小账。纳爱斯只从合作中获取整合优化资源配置（品牌、管理、销售）利益，我们不会谋求额外利益，必要时我们即使不营利，也要让合作方过得去，使合作方稳从生产能力利用发挥中获得利益。

　　3 、平等待人，相互谦让。我们要以文化、管理输出融合巩固联盟，所以一定尊重对方，必要时甚至避让，以曲求全。

　　4 、坚持按规则办事。企业必须规范管理，事事落到实处，没有规矩不成方圆，双方都不许违规操作，违规将受到严厉的惩罚。

　　5 、公开条件，平等竞争，优胜劣汰，有进有出，不断优化，使合作在永动中健康运转。流水不腐，户枢不蠹，只有这样的合作才具生命力，企业才能发展。去年第 12 期《纳爱斯报》上，我们公布了外加工单位产品质量系数综合评价前 5 名与后 5 名，今年我们还将定期公布，以推动优胜劣汰，不断优化的进程。

　　在其他合作关系上，这个道理都是触类旁通的。谁能建立好合作伙伴关系，谁就在产业竞争中占优势，就能在更大范围内配置资源，使有局限的企业内涵变成无边界的企业资源。因而，它将成为企业在市场竞争中成功与失败的重要战略标志。

　　（四）如何应对人才短缺

　　一个快速发展的公司人才必然短缺，同时由于快速发展又给她创造出更多吸引人才的渠道和更好吸引人才的优越条件。一个问题两个方面，办法在大胆吸收，加快培养。在招收中，公司总部近年都在不懈努力 ，但终因丽水地域限制，不尽人愿。所以我们放权希望各驻外机构在当地招聘，实现人才本地化，但虽有所为，可仍跟不上发展要求。原因出于各驻外机构领导能力和素质，思想还不解放，试想总部所招人员不一样来自五湖四海？再说外国公司也在聘用中国人员，你怕什么！所以，只要解放思想，把握原则，人才将会源源不断。在培养方面，除强化培训外，是如何发现人才？我想我或许永远不知道谁是人才，就像我不知道荒野上到底谁是“领头狼”一样。我想企业培养人才首先要发展一批“狼”。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉（作为人才就是敏锐政治嗅觉、市场经济技术嗅觉），二是不屈不挠，奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。而这正是企业扩张需要的精神，所以，要构筑一个宽松的环境和各种平台，让大家去努力奋斗与表现，这样在新机会出现时，自然会有一批“领袖”站出来去争夺先机。比如，我们的市场营销就要体现一个“狼狈组织”计划，就是要强调组织的进攻性（狼）与管理性（狈）。我们评价干部时，常常用一句话：此人肯投入，工作卖力，有培养前途。我们也常把这些人放到生活最艰苦、工作最困难，甚至最不利开展工作的地方，让他们锻炼，加快成熟。当然，这里要有个好的利益分配的内部动力机制为基础，奉献者定当得到合理的回报。优秀人才不断加速涌现，人才奇缺将不断得到弥补，从战争中学习战争，纳爱斯不但会生产出好产品，也能培养出好人才。

　　（五）企业凝聚力问题

　　企业的凝聚力需要解决利益的承认、对未来的认同以及保证个人事业发展空间这三大关系的协调。我们这一次理顺体制关系，就是进一步对人本资源价值的肯定和对剩余价值索取权的承认。随着公司发展壮大，我们将不断出台各项政策，均衡协调各方利益关系，这在公司已不成问题。纳爱斯发展的事实将会进一步统一大家对未来的认同，促进企业核心价值观的实现。

　　我们认为只有发展的公司才能给员工提供更多各种意想不到的机会。我们努力营造大环境、大氛围，提倡和鼓励个人理想的追求，但必须融入集体主义之中，把个人事业与公司发展目标紧密结合起来。多年来的事实证明，我们这里没有权力之争，因为任何人的能力都可发挥到极限，我们的发展空间太大，巴不得有更多能独当一面的人才出来独立把持局面，那样，我们公司还会发展得更快。因此，我们公司需要有一个人才辈出的机制，像江河水一样不断的流动，不断自我优化，不断完善管理与创新，这样存在问题即使暂时不被发觉，也会在严密管理中逐步暴露无遗，任何不合乎发展规律和经不起时间考验的东西才会去除干净。企业管理产生了良好的净化能力，又不断升华，个人发展空间才会在这个过程中每时每刻产生，在每件事、每个岗位、每个流程中交替，公司在为大家提供个人发展条件的同时，大家也为公司发展创造了更大的空间。公平、公正、优胜劣汰原则得以体现，公司才真正具有凝聚力，才能进一步加快发展。

　　五、新年寄语

　　21 世纪已经来临，新春将到。这是决定纳爱斯命运做大做强更大发展的世纪与时刻。按照中国人的习俗，户户都要谢神庇佑，到了今天中央电视台也将“福”字倒了过来，求个彩头，叫“福到”，讲究命运。那么，何谓命运？我说命运包括“命”和“运”两个方面。“命”是天生的，是上天赐予的，人无法选择。但“运”则取决于人的努力。我相信命不可违，也相信运可以择。人完全可以改变“运”，改变自己的生存状态，不是吗？纳爱斯就像一头埋头狂奔的有理想的骏马，并正在朝着她的目标驰奔。

　　公司是这样，员工怎么样？我有几句寄托的话：

　　第一，感谢全体员工在 2000 年为公司付出的劳动，希望大家做好 2001 年更辛苦的准备；

　　第二，通过你们，向你们的父母、家属、子女和亲朋好友对你的支持、对纳爱斯的关爱表示感谢，希望他们一如既往；

　　第三，祝福你们过个快乐的新年，更希望你们利用新春休闲时间好好回忆总结一年来的收获，不断提高自己，努力成为纳爱斯的栋梁之才。我改用龚自珍的诗，赠给大家共同自勉：

　　我劝员工重抖擞，不拘一格成人才。
　　
　　 本文原题为《龙头》， 2001 年 1 月 17 日 。